中交集团：推动“三个融合” 构建多位一体大监督新格局

　　中交集团通过推动党的领导与公司治理相融合、知权明权与授权放权相融合、党内监督和企业内外部监督相融合，初步构建了以“管资本”为主、多位一体有机贯通的国资监管新格局，为做强做优国有资本提供了坚强保障。

党的领导和完善公司治理相融合 规范行权履职监督体系

　　加强党的领导，为重大决策事项把关定向。制定《中交集团在完善公司治理中加强党的领导的实施意见》，明确党委讨论重大事项的要求、程序和职责范围。建立“党委会议事清单”、“三重一大”议事清单和党委前置研究事项清单，对重大事项及时研究、明确意见，监督和保障企业发展的正确方向。

　　加强董事会监督，有效防范经理层履职风险。全面完成子企业董事会“应建尽建”，外部董事占多数，夯实了董事会监督的基础。注重外部董事监督，制定《派出外部董事履职指南》等系列方案，确保外部董事充分参与重大决策、发表独立意见。注重对经理层监督，规范对经理层授权管理和履职合规性审查，明确经理层向董事会报告事项的程序、内容和追责事项。注重专门委员会监督，通过对重大事项审议、检查、评估，提升内部审计规范运营、管控风险的能力。

　　加强监事会监督，确保企业依法合规运行。规范监事列席董事会、总裁办公会等对重大决策事项监督的内容和程序，推动监事会通过“书面+实地”检查的方式开展监督，发现问题、提出建议，增强了监督实效性。完善监事履职制度体系，规范派出监事依法监督、质询、检查、告诫等职权，为监事监督提供制度保障。

知权明权和放权授权相融合 构建“管资本”为主的监管体系

　　转变总部职能，做到知权明权。明确党建引领型、战略管控型、价值创造型、服务监督型、和谐奋进型“五型”总部新定位。开展“制度建设年”活动，编制总部权责手册，梳理形成总部八大功能、35个职能模块、153项管理事项、646项制度，规范了总部部门、事业部、子企业之间的权责体系，更加突出各部门和事业部“管”的权利，更加注重各单位“办”的责任，夯实了行权监督制度基础。

　　“一企一策”精准授权放权。把放活与管好相统一，构建授权放权“管控光盘”，“一企一策”授放权。明确子企业自主决策、绝对禁止和必须审批事项，明确行权用权的边界。开展行权能力评估，对治理结构不合理、制度体系不健全或年度亏损的子企业不予授权。动态监督行权过程，对行权不合规的子企业停止或调整授权事项。

　　因企施策，规范投后监管。对于并购和参股等企业，完善投后监管机制，监控主要指标，建立参股投资经营管理信息报送机制，对财务指标、经营管理等内容进行实时监控，避免“只投不管”。监控并后整合，建立定期评价机制，按照风险评级分类开展季度、半年和年度监控，评价其经营计划、制度建设、技术研发等重要事项是否按照计划完成。对运行三年的企业进行评价，重点评价投资收益、整合效果。建立股权处置机制，对于评级为退出的企业，结合企业实际进行股权转让、解散、破产等，切实确保国有资产安全。

纪委监督和内外部监督相融合 持续丰富国资监管的形式载体

　　搭建体系平台，增强国有资本监督合力。重点搭建合规体系的“一个体系三个平台”，制定《中交集团内部控制体系建设与监督管理办法》，建立健全覆盖公司和子企业业务领域、部门、岗位的内部控制体系;完善生产运营监控平台、全面预算系统运营监控模块、国资监管共享交换平台，实时监控并对异常数据及时预警，管住风险红线。建立党委统一领导的监督委员会，成立党风廉政建设和反腐败工作领导小组，统筹纪委、巡视巡察、审计、财务、法律、安全质量环保等各类监督方式，初步构建大监督格局。

　　提升纪委专责监督能力。聚焦监督第一职责，树牢“制度权威捍卫者、制度建设推动者、制度遵守倡导者”理念。注重对供应链、分包、财务等关键岗位、关键领域、关键环节监督，创造性提出专项、协同、派驻、监督员、巡视五类监督载体的工作思路，探索形成“党建+纪委监督+巡视审计+合规管理”的四位一体监督模式。