【喜迎十九大】经济日报丨招商局集团：以市场化推动百年企业的“三活三合”

新闻来源: 经济日报

　　今年是招商局145周年华诞。创立于晚清洋务运动时期的招商局在百年历史长河中坚持以市场化为导向不断深化改革与创新，并通过三活(活体制、活机制、活模式)促三合(契合、整合、融合)实现跨越式发展，进入万亿级资产企业行列，企业活力、控制力、影响力和抗风险能力大大增强，国有资本运营效率明显提高。

　　2016年，招商局集团实现营业收入4954亿元，同比增长78%;实现利润总额1112亿元，同比增长34%。2017年1-6月，集团继续保持良好发展态势，实现营业收入2580.8亿元，同比增长6.4%;利润总额630.3亿元，同比增长8.1%。集团连续13年在国资委中央企业业绩考核中被评为A级。

　　在招商局集团的改革实践中，“活”是基础，通过对内长期形成的静态固有传统体制、机制、模式进行改革，为“合”提供基础和前提条件;“合”是手段，主要体现在服从服务国家重大战略、抓住重大发展机遇，做到战略契合、目标契合、方向契合，内外部并购重组整合，与社会资本和各利益相关方融合发展、互利共赢。

　　“以前是会哭的孩子有奶吃，谁老实谁吃亏，现在是战略引领，你的目标是世界一流，就给你配置相应的体制、机制、人才和资源。” 招商局集团董事长、党委书记李建红在接受《经济日报》记者采访时说，董事长的工作由原来的什么都管，转向主抓决策、人才和风险管理三件事，不断强化总部战略引领、风险管控和综合服务的3S管理职能，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系。“这其中管住风险非常重要，不仅要能化解风险，更要有效防范风险，否则小损失断胳膊断腿，大损失大厦崩塌。”李建红说。

市场化选用人才注入内生活力

　　市场化是招商局集团发展的核心，无论是选人用人、发展机制、资源配置，以及国际市场的布局上都是如此。在长期发展中，招商局集团持续强化“能进能出、能上能下、能增能减”的机制，极大增强了各级领导班子和人才队伍的活力，既集聚了人才，又传导了压力，更激发了动力。

　　“在选人用人上，我们是真招聘，招真人才，招才引智。”李建红指出，依照市场化机制，招商局集团创新高级管理人才的选聘和激励，对人才的要求是“三化”，市场化、专业化、国际化，全球招聘行业领导者。比如对重要的二级子公司总经理，招商局集团实行全球公开招聘，完全按任期制进行契约化管理。三年一个任期，达不到业绩目标即辞退或转岗。

　　招商局集团的市场化选人机制由来已久，高级管理人才选用没有笔试直接面试，没有固定题目，“不唯分”，与传统方式最大的区别在于“更多是和应聘者‘谈’而不是‘考’，看重他的经历、能力、水平和创新力。选好人才的同时，在用好人才方面招商局集团也颇有经验，“激励与约束”并重。对各产业板块的考核分配实行“跑赢大市、好于同行”的鲜明业绩导向。与市场先进水平对标，各二级公司经理人基本都以市场对标结果定薪，业绩所处的市场分位即为其薪酬分位，从而拉开收入差距，实现有效激励。

　　此外，招商局集团还通过对股票期权、员工持股、事业合伙人等中长期激励方式的运用和创新，探索建立更为完善的市场化薪酬分配制度，形成“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的激励与约束机制。招商局集团还建立“人才库”进行人才储备，这一次招聘暂时没有录用的人才储备下来，供下属企业选用，或下次有需求时选用。通过市场化的选人用人，强化了‘能进能出、能上能下、能增能减’的机制。“既集聚了人才，又释放了企业活力和发展动力。”李建红说。

市场化配置资源形成发展合力

　　“招商局集团是国家‘一带一路’战略的天然执行者。”李建红指出，作为港航起家的企业，招商局集团按照市场发展规律，一直沿着产业转移的方向在海外大规模布局港口。“随着国家战略的提出，我们更加主动地集聚力量，效果更加明显。目前在全球投资的港口网络分布于19个国家、50个港口，这些港口大多是位于‘一带一路’沿线国家的重要港口点位。”这些项目包括，2010年在尼日利亚拉哥斯港建设国际集装箱码头，总投资1.54亿美元，持股比例47.5%，经营年限20年;2011年，在斯里兰卡科伦坡港建设国际集装箱码头，总投资5.5亿美元，持股比例85%，经营年限35年;2012年，在西非多哥共和国建设洛美集装箱码头，投资1.5亿欧元，持股比例50%，经营年限35年;以及与原中远集团、中投海外联合收购土耳其库姆港等。

　　“没有永远持久的行业，企业发展需要不断适应变化，并根据市场变化寻求新的商机。港口不能只装运，轮船不能只运输。”李建红指出，招商局集团总结深圳蛇口发展经验，把海上重要港口建设作为“21世纪海上丝绸之路”的节点，建设通畅安全高效的运输大通道，同时试验“前港、中区、后城”的开发模式，以港口为龙头，辅之以物流、园区、海工、金融等产业支撑，得到了各方的高度认可。例如东非国家吉布提，因扼守地中海和印度洋沟通要道，并以美法日等国家屯扎军事基地而闻名。由于资源贫乏，军事基地租金收入一度占该国收入的五分之一。吉布提地理位置重要，是“一带一路”的重要节点之一。2013年12月，招商局集团与吉布提政府的吉布提港有限公司合作投资吉布提港，招商局集团持股23.5%，投资项目包括吞吐能力600万吨的多功能码头、吞吐能力150万箱的集装箱码头、17万平方米的吉布提干港，同时在吉布提投资开发吉布提自贸区。

　　李建红表示海外布局须时刻关注市场风险，特别是政治风险和法律风险，在前期的市场调研中做到实事求是、科学态度。

　　招商局集团的港口项目往往通过投资建设新的港口，促进了当地的经济发展。如在斯里兰卡投资的科伦坡集装箱码头，改变了斯里兰卡不能停靠大型集装箱船舶的历史，使得远洋集装箱班轮干线可直达科伦坡，不再中转到迪拜和新加坡，为印度次大陆地区海上集装箱运输节省时间4-5天，极大地促进了南亚地区的对外贸易发展。这个码头不仅给当地带来了税收和就业，还为当地培养了合格的技术人才和管理人才。招商局集团仅派出不到20名高级管理人员，其余300多名员工都在当地聘用，并送到中国培训。同时，这一码头给招商局集团带来了良好的经济效益，码头投产第二年即实现盈利(一般码头绿地项目都是投产5、6年或7、8年才能实现盈利)。这几年箱量每年都实现两位数的快速增长，今年有望达到设计吞吐能力210万TEU，贡献2.4亿元的净利润，比去年同期增长25.9%。

市场化推进创新转型融合发展

　　紧紧跟随“市场指挥棒”，使得招商局集团在推动国际化进程中做到了“注重研究国际市场，避免冲动盲动，谋定而后动。”在产业调整中也是嗅着市场气息及时创新转型，在新经济领域寻求新的盈利途径。

　　招商蛇口工业区原来主要是“三来一补”的加工制造业，近年来，通过陆续推动旧的工业厂房改造，招商局集团形成网络信息、高端装备、生物技术、节能环保、文化创意等“双创”基地，利用旗下的产业园区优势搭建开放式创新平台，推动创新资源的集聚。目前入驻各类“双创”企业400多家，每平方米土地年产值由2010年的不足2000元提高至10万元。国务院还将招商局集团列为全国首批7家企业“双创”示范基地之一。

　　利用产融结合的优势，招商局集团还搭建了覆盖天使投资、VC投资、PE投资以及上市服务等环节的创新创业投资金融服务体系，为创新创业的中小微企业提供了3000多亿元的融资。2015年，设立了规模为50多亿元的产业互联网投资基金，协助集团传统产业向产业链高端转型。同时进行制度创新，包括鼓励创新投入、建立容错机制和跟投机制。

　　不仅如此，招商局集团还运用市场化手段加强对外兼并收购、对内重组整合，促进资源的优化配置和资本效率的提升。如2014年兼并重组了因连续4年亏损被暂停上市交易的中国外运长航油轮业务，此举不仅盘活了一家濒临破产的企业，其2015年由亏损转为盈利6亿元，保全了200多亿元的巨额银行资产，还使得招商局VLCC船队规模、效益跃居世界第一，运营成本显著低于国内国际同行，2015年实现利润总额同比增长320%。2015年底，经国务院批准，中国外运长航又整体并入招商局集团。

　　招商局集团还相继推进了集团港口、物流、贸易等业务的重组整合，涉及资产近2500亿元，都取得了较好的整合效益。2015年完成园区与地产开发业务的重大重组，该业务原来由两家公司经营，存在严重的关联交易、同业竞争，内耗较大，经重组整合后，公司市值由原来的755亿元提升到1700亿元;利润保持两位数的增长，重组效益逐步显现。而中国外运长航并入招商局集团后，在战略融合、管理融合和文化融合的基础上，2017年通过业务整合，使得招商局集团成为中国最大的综合物流服务供应商，全国性物流网络布局进一步完善，货代、第三方物流等业务进入世界前六，国际竞争力进一步提升;集团VLCC(超级油轮)和 VLOC(超级矿砂船)船队规模均居世界第一，成为参与世界能源运输市场竞争，保障中国能源运输安全的重要力量。(经济日报 杨阳腾)