招商局集团质效提升工程 ▏常见问题解答（第二期）

一、招商蛇口（3月26日）

问题1

是否每个举措都要填财务效益？

回复：【每个举措都要反映到财务效益并对应五个财务影响因素（收入、成本、资产、负债、权益）。赋能类举措效益（如人才培训）填写数为零，需要标明相关联的具体财务效益】

问题2

抓手举措如何梳理？

回复：【梳理抓手举措不一定要按照ROE拆解的方式，可以根据公司的经营痛点、难点寻找关键抓手，兼顾短期和长期效益。】

问题3

招商蛇口的基线是否可以用预算？

回复：【不可以，保持集团管理口径一致，统一按照2018年实际数为基线。】

二、招商轮船（3月26日）

问题1

需要其他二级单位协同的举措如何处理？

回复：【建议协同举措在抓手清单里标明，由集团PMO协调。】

问题2

关于采购数据的安排是什么？

回复：【由招商轮船收集三年采购业务数据，并提供各三级公司财务口的分品类采购汇总额。麦肯锡建议，有系统的从系统中导出采购数据，无系统的提供估算数。】

三、招商港口（3月27日）

问题1

经过培训材料多次提到转型，本次质效提升是在做组织变革？

回复：【组织变革是二级公司可根据实际情况考虑的赋能举措之一，用来支持质效提升的实现一个方式。如有财务效益类举措能从赋能举措中获益，请注明。】

问题2

目前参资企业利润贡献大于管控企业，而参资企业对质效提升的影响小，如何处理？

回复：【因二级公司对参资企业没有日常经营管理权限，理论上不会有针对参资企业的举措。】

问题3

举措涉及外部协调的，时间节点不完全由公司控制？

回复：【涉及到如海关、国检等不可控因素，按照预估时间放举措该里程碑时间。如风险较大，可在举措卡片的潜在风险事项中说明。】

问题4

是否都要核算财务效益，无法精确核算的处理方式？

回复：【赋能举措不需要核算财务效益，但是赋能举措要写清楚执行里程碑，建议与财务效益有关的举措有关联。】

四、招商工业（3月27日）

问题1

短期效益举措如何实现长效机制的建立?

回复：【要关注举措落地，也要在过程中总结方法、机制、经验进而固化和持续应用。】

问题2

工业的抓手和举措清单是不是聚焦成本、增收、相关管理方面？

回复：【质效提升是为了挖掘自身效益提升潜力，各公司请根据实际情况确定质效提升抓手清单。以工业为例，抓手清单包括但不限于节约成本、增收、项目管理三个方面，另外可供参考的包括资产清理、去库存等】

问题3

质效提升未来三年ROE目标是否都要分解？

回复：【为了质效提升工作稳步进行，ROE目标需按三年分解】

五、招商海通（3月27日）

问题1

此次质效提升工程的持续期是3年，制定举措和行动计划的期限是多久？

回复：【质效提升工程聚焦2019至2021年三年能够产生财务效益或达到预计重大里程碑的举措。】

问题2

在目前的时间节点制定的举措清单，未来顺应市场变化，新增的举措是否可随时加入进行调整，不再符合开展条件的举措是否可取消，删减是否会亮红灯？

回复：【当举措无法继续实施，可向上一级PMO说明原因变更其状态，并提交替换举措。】

问题3

之前已经下发各单位的年度重要工作、KAP（关键行动计划）等管理提升的工作，此次PMO开展与年度重要工作、KAP等兼容性？

回复：【质效提升既要覆盖年度重要工作、KAP等管理提升工作，也要有立足长远的战略举措。】

六、招商金融（3月28日）

问题1

关于ROE拆解，请问ROE目标是集团确定下发的，还是各二级公司自行测算并上报？

回复：【ROE目标是集团与二级公司双向沟通的结果。集团提出质效提升ROE的参考目标，促进二级公司形成挑战现状和持续改善的自觉意识；二级公司独立验证并反馈对集团ROE目标的意见，最终双方沟通达成一致。】

问题2

资本的投资收益--公允价值如何形成举措卡？估值会随市场波动如何解决？母基金的估值怎么样可以形成举措卡？我们认为估值是不可控的，在投资收益的量化中一定要考虑吗？

回复：【质效提升关注重点是可控因素并依此考核每个举措的完成度，不可控因素在后续财务效益追踪中核算说明】

问题3

如何将 PMO 工作与招商租赁既有工作之间如何衔接，比如 2019 年创新转型？

回复：【PMO 工作是推动既有工作实现质效提升的目的，与现行工作机制和流程并不冲突，质效提升的工作既要包括推动年度重点工作，也包括长期战略规划落地的举措，因此2019年的创新转型举措也可包括在内。】

七、外运股份（3月28日）

问题1

举措如何设置？

回复：【举措设置还是结合业务实际坚持落地成本和效益原则，抓手是方向性、举措是具体行动事项，若同一个抓手可分解多个举措，考虑人员安排问题，可同一人员负责多个举措的推进；效益角度多个举措且效益小可考虑合并由同一人员负责推进】

八、招商公路（3月29日）

问题1

ROE拆解是在二级公司层面，还是要拆解至业务板块？若拆解至业务板块，各下属不同公司的相同业务如何拆解需明确拆分方案？

回复：【ROE拆解不会发生在举措层面，举措会影响收入、成本、资产、负债、权益。根据这五类财务影响因素汇总后在二级公司层面会测算ROE。如果业务板块或三级公司层面有单独的利润分解表，也可以拆解一下。】

问题2

抓手长清单中涉及的效益估计，2019-2021每年的年化效益是分别相较于2018年财务基线填写增量数据还是填预计发生数？如果填增量，中间年度出现负增长，但总体增长大于0，是否中间年度可以填成负数？

回复：【举措层面是一个增量效益，就是目标与基线增量。上述情况中间年度可以填负数。】

问题3

如果某项措施可以为公司提升收入的同时提升了成本，但成本增幅小于收入增幅，如何填报？如果成本降低数字是填正数还是负数？

回复：【分开填写，收入提升是该举措带来的效益，为了实现该收入提升所带来的成本增加填写为举措实施成本，最终该举措需要带来正的净效益】

问题4

如果该抓手是在2019年实施，2020年和2021年不再发生任何费用，但相较2018年基线是有成本上的节约，那2020年化效益和2021年化效益是否也应填写具体数据，还是说该抓手视为一次性效益，就不再填写了？

回复：【比如采用新的采购价格，2019年实施，以后每一年买东西都可以形成采购结余。这个结余效益是经常性效益，每一年都要填进去的】

问题5

甬台温高速的大修是投资项目，2019-2021年施工，对于2022年及以后就提高摊销成本了。目前，对于大修工程的成本控制就体现不到2019-2021年的质效提升效益里了，请问如何解决类似质效提升项目的效益问题？

回复：【虽然举措卡片只到2021年，但是建议这些大型举措项目，好的抓手举措都要纳入，推进举措落地到L3/L4阶段。好的抓手举措的效益后期一定会体现出来，类似赋能举措来填列及审核该举措】

问题6

创新板块业务大都面临较大不确定性，一些做成则可较大程度提升盈利能力的项目，往往也面临较大的风险，成功的几率较小。这一类项目可以列为具体的质效提升举措来实施吗？

回复：【创新也是集团一个大的抓手，从大面讲可以找到创新举措。风险要指出来，再来想办法是否可以进行管控。创新的事情迭代快，如出现漏损，需用其他举措补足。】